去两毛，让两毛，您给两块六

作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《中国经贸》2005年7月刊

当前，物流公司的老总们最头疼的事情之一，就是客户对物流公司日复一日的“压榨”。客户对成本最低化的不断追求，逼迫着物流公司不断地降价。“来到我们这摊儿，三块六不要，六毛去了它，您是三块大洋两不找哇，三块钱不要，不要不要紧，我是额外的生枝还得让它。去两毛，让两毛，您给两块六；去一毛，让一毛你给两块四……”侯宝林那著名的相声《卖布头》里描述的场景，放在当今物流公司与客户的谈判中，再恰当不过了。

客户往往会通过招标或协商谈判来压低物流公司的价格，因为他们中的大部分的物流经理们每年都有降低物流成本5％～10％的绩效考核目标，因为客户本身也在激烈的市场竞争环境中挣扎。而另一方面，出于响应几年专家和媒体们的振臂高呼，出于对前辈们所画物流之大饼的分一杯羹的心理，一群群的试水者，车队、地主、货代、原企业的储运部，甚者传统的承运人（船公司和航空公司）都“噗咚噗咚”地跳进这个池子。巨大的供应，使得货主企业可以更加肆无忌惮地压价和筛选，反正，“你不做，有人做”；反正，“三条腿的蛤蟆没有，四个轮子的物流公司遍地都是”。行业里普遍存在着这样一种观点：对于没有太多资源的物流公司，仓储业务中，仓租不赚钱，只是用来揽客户；仓库再加工，由于成本太透明，只能用来满足客户的特殊需求，维持住客户关系；而紧靠收取出入库费，赚些微薄的利润。而对于运输业务，短途配送不赚钱，且费力不讨好，且得伺候众多的“店小二”；也就剩下长途运输能够赚些钱。但问题是，大家都看得到这点，大家都跃跃欲试。剩下的，就只有拼价格了。去两毛，让两毛，您给两块六……

曾有不少的专家们为附加值服务摇旗呐喊，但问题是，都能做哪些附加值服务？客户是否愿意额外地为那些所谓的“附加值服务”埋单？别忘了，绝大多数客户，每月从荷包里掏出的支票，就两种形式：一张上面写着仓储，另一张上面写着运输。

其实，行业里没有人会真的像卖布头那样，最后让客户白拿了去。这里面最终是有个底线。物流公司在能力范围之内，不断地压低自己的成本，但还是会有个底线的。某知名的家电公司不断地“压榨”物流公司的结果，不就是目前物流公司的老总们一听到该公司的名字，抑或咬牙切齿，抑或超脱地笑笑说，“我们不愿意陪他们玩了”。

物流公司的老总们还有一个重要的、常萦绕在脑海里的问题，就是如何获取客户？或者，跟前面谈到的问题是相关的，即，除了降价还能做些什么？这两个问题的背后，有一个共同的实质，即物流公司的价值取向（Value Proposition）是什么？曾有不少的老总问我，“我们想做物流，该怎么办？”每次我的第一个回答就是，先翻开你的小本本（通讯录），看看哪些人有可能是你的潜在客户。这样的回答，同样适用目前已经从事物流服务的朋友们。虽然很多进行的朋友们都如同过海的八仙，各有神通。就像当年做货代的，哪一个不认识个把的海关、商检、港口或机场或者进出口公司？但大家都明白，很多的关系，只能保一时，不能保一世，虽然没有关系是万万不能的。但现在做物流，可就不那么简单，即使认识潜在的货主，也不一定拿下单子。价格问题、服务质量、操作经验和能力，以及货主企业与当前物流服务商的合同期限等等，都可能成为制约拿单的因素。价值取向是个最关键的问题，即你能帮上客户什么？价值不常等于价格，我们这一带人受过很多这方面的教育了，不信，翻看儿时的初中课本。套用一下以前所学的，但价值大于价格时，才能促使商品或服务被卖掉。对于物流企业来说，很简单，价格就是对客户的报价，而价值就是物流企业能带给客户的供应链总成本的节省。这种节省，不一定就简单地体现在价格的降低本身。价值取向的定义就是，一个物流企业能够提供给客户的，并且在客户的运作过程中能够体验到的额外好处。

比如，某物流公司在介入潜在客户时，非常自豪地标明自己的运送方式快。但客户是否关注快呢？如果货物计划是某天早上到仓库，但物流公司运送得的确很快，提前来了个“僧敲夜下门”。日子久了，客户的经理肯定会望着桌上的加班单，郁闷地挠头。虽然只是一个很小的例子，因为货物早到，还有其它的很多问题，但可以告诉我们，快不一定就好。比如，这个例子中，快，倒不如，准！这需要物流公司事先分析客户的真正需求是什么。

除了不了解客户的价值需求之外，物流公司，特别是本土的物流公司，普遍还存在着一个缺陷，就是不善于表述自己的价值取向。参加过很多次的货主企业选择物流公司的活动，也参与过很多的物流企业投标活动，总体的感觉是，很多的物流不重视、或不会表述自己的流程控制。比如，客户询问准时率的问题，多数的物流公司只是淳朴地排着自己厚实的胸膛，洪亮地说：“98％？没问题！”客户又问：“那你能告诉我们是怎么能做的吗？”物流公司通常的回答是：“我肯定能做到！我绝对能做到！我百分之百地能做到！”当然，也有的不忘再添油加醋地补上一句：“我们考核我们的司机，或联运公司。如果达不到这个标准，我们就扣他们的钱！”＃@％？$！有考核体系和奖惩制度，固然比第一种打死都说能，但就是说不出怎么能的好，但孰不知，奖惩和考核体系仅仅是流程管理的最后一招。孰不知，仅仅依靠事后的奖惩和考核，往往已经给客户造成了不满意，而对方的物流经理可能也因此丢了工作。

针对上面的问题，倒不如将影响运输准时率的几个主要因素，按重要性或常发生的几率展开。再进一步，针对物流公司内部的，对可能影响这几个主要因素的子流程进行说明，表达自己再各个步骤的控制方法。比如，接单后的动作、比如仓库拣货、装车、在途运输等。只有这样，客户的物流经理才可能放心。

还有的表述方面的问题，就是物流公司往往不太会量化自身能带给客户的好处。当然，唯一的好量化的物事，就是让两毛，去两毛，您给两块六……这就要求物流企业的管理者们，要不断地学习物流的科学管理方法，并且在内部应用这些方法去管理，而不是仅仅学会了去忽悠客户。要理解在成本上、时间上、服务上和资本上，能给客户带来的好处。比如，快，能给客户节省库存和仓间；准，能使得客户减少安全库存的储备，或减少因为失误而带来的额外开支。

最后，作为货主企业的物流经理，再除了继续体验“让两毛，去两毛，您给两块六”的快感之外，是否也能考虑其它的代价？