猫和老鼠

作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《环球供应链杂志》2005年9月刊

每当听见企业里的物流经理们或慷慨激昂，或义愤填膺地抱怨企业的内部环境，抱怨公司销售部门的飞扬跋扈，我就时常想起了动画片《好猫咪咪》里的那群老鼠。在很多同行的眼里，销售和物流，就好比猫和老鼠；而身为“老鼠”的物流经理，也会经常在私下里，或无人的时候，给自己打气，并喃喃地默念口诀：“老鼠怕猫，这是谣传。一只小猫，有啥可怕？壮起鼠胆，把猫打翻。千古偏见，一定推翻！”

“猫”捉“老鼠”的手法很多。吾友王生，某生产厂商的物流经理，最近就经常挨老板的批。原因是公司的经销商总是抱怨物流部门送货的延迟。特别地，每每老总巡查市场，与经销商们邂逅时，经销商们还经常一把鼻涕一把泪地“痛陈”公司物流部门的种种不是，就好像销量上不去，完全是送货延误造成的，并且屡试不爽。以前，这类投诉多是直接来自内部的销售主管或经理。但为了避免与公司的“团队精神”和和谐文化相抵触，销售人员倒是很少说了，反而改为经销商们开始发难。最让王生咬牙切齿的是，很多时候明明是物流中心接收订单后准备发货时，却Just-in-Time地接到了经销商的电话，要求延迟发货，并被告知是由于种种原因，比如库房有限、没人接货等。多么美妙的时刻啊！就像古老先生写的小说，刹那间，一片寂静，老总看着销售，销售看着经销商，经销商看着物流，物流看着财务……且神色各异且诡异！老总需要销量，销售希望经销商多下单，经销商看着自己库里堆积如山的未销售货物，并拨弄着算盘核计着资金的周转，再手脚麻利地抄起电话，抑或义正严辞，抑或委曲求全地要求延迟发货。而懦弱或善良的王生们，则往往尊敬不如从命。结果，招来的多是老总的劈头盖脸的质问。如果王生们敢于大义凛然地揭露经销商，甚至包括销售的招数（鬼才知道经销商们的招数是谁教的？），那么，等待物流经理们的，则可能是更猛烈的、针对送货的投诉和小鞋，比如服务态度、时间、破损、短缺、单据等等。

“猫”捉“老鼠”的另一招，往往表现在设备类生产企业，特别是基于项目或投标的业务。比如，某电力设备商。目前行业发展迅猛，订单如雪片，笑逐颜开的销售们的腰杆更硬了。几乎所有的客户订单签订的交货期都小于公司平均的响应时间，且不管单子的大小。“客户是上帝！”这句名言经常被销售们用来解释这种现象的发生，有时再添油加醋地补上一句：“嗯，市场竞争很激烈呦！”弄得“老鼠们”四脚朝天地紧忙活着。“老鼠们”则包括物流、计划、生产和采购人员。这类企业的产品还有一个特性，就是每张订单的产品配置或组合都不相同，因而很难提前备货。因为如果真是事先生产好了产品，万一订单没签下来，销售们可以跟没事儿人似的，踱着方步说：“谁叫你们计划生产来着?”更有甚者，多数为销售行伍出身的老总们，手里还有一个大棒，就是库存控制，特别是物料的库存控制。对这些人，“老鼠们”是很难去讲清楚供应链管理的各种科学的知识，比如安全库存与服务水准的量化关系，比如：

之类的，就像“秀才遇到兵”！整得心态不好的“老鼠们”回家后，非得做一个布娃娃，上面再写上“销售”二字，便找根针来不停地扎啊扎，扎啊扎。

而“猫”和“老鼠”最惨烈的斗争，多集中在销售预测上。而最关键的是态度，态度决定一切！比较差劲的销售会说：“预测跟我何干？我的认为是销售，而不是做家庭作业！”稍微好点儿的销售，做预测前，倒是先学会了MS－Office软件中的Copy和Paste功能。表现为，每个月提交的预测都是一样的。或者，采用滚动预测（Rolling Sales Forecast）体制的公司里的销售，对于同一周的不同版本的销售预测数量，竟然会大相径庭，比如100，500，70。都明白一个预测的一个道理，即预测的第一确定性，即预测量是不确定的。但我们要强调的是，态度！对于预测，是否有明确的责任人？是否有合理的流程和工具？是否有事毕的分析和评估？老总们可能会这么想，销售们已经很不容易了，我们很难要求他们背井离乡，舍弃在家的妻儿，且披星戴月地跟客户们在或“天上人间”，或“俪城”，或“花开富贵”里，正忙着“十五，二十，十”，或“两只小蜜蜂”，并兴高采烈地欢畅着：“我爱你，爱着你，就像老鼠爱大米……”的时候，突然神色凝重地问客户：“你们家还有多少粮食？”而此时，销售的真正玩伴儿，“老鼠们”还正撅着屁股且大汗淋漓地搬仓呢。造成这种冰火两重天的根本原因，往往是公司的老总们对预测的不重视，所谓“子不肖，父之过”。

做一两年物流不难，难的是一辈子做物流。作为一个物流经理人，要想成功，需要几个因素：努力、不吭不卑、善于沟通和表述，以及运气。努力，就是指不管销售再怎么不对，先把自己分内的活儿做好，否则，身处弱势的物流经理人便会有太多的马脚让别人指责。不坑不卑，是指要学会说“不”，发挥自己技术工种的优势。有个例子，某饼干公司的销售部门为了提高销量和网点的渗透，提出了缩小包装箱以及减少箱内的饼干包数。理由是，那些千千万万的街边的小店（夫妻老婆店，大爷大妈店那种），出于对手头有限的资金的周转的考虑，对进什么货物是有一番思量的。因为他们卖的是饮料、香烟、小食品等。该公司原来的一箱里有40包饼干，小店卖得慢，因而资金周转得忙，因而不愿意进货。于是乎，销售部门提出了一个方案：缩小纸箱且内装24包。结果最终方案被否定了！物流部门和生产部门以及采购部门，联手证明了因此而带来的成本增加，比如，平均分摊到包的纸箱成本增加，生产和储运环节由于箱量增加而带来的人工搬运量（因为我们不会指望着工人和库工左手一只鸡，右手一只鸭那样地搬运和装卸）增加，乃至人工成本的增加，还有由于箱量的增加而带来的封箱的工作量的增加。所有这些成本的分析，均是量化的且可追溯的。整个方案被否定的原因，未必是销售的方案不好，而是最后他们拿不出科学的、量化的分析。比如，有多少％的小店愿意增加进货量？当然，这里面还存在着一个，即前面说的运气问题。对于更多的物流经理人，是否有个公平的、懂业务的老总，是否处在一个更关注成本而不是销量的公司或行业，就真是运气问题了。还有就是沟通和表述，物流管理的确有很多的科学的、量化的方法，但问题是，作为物流经理人能否利用较短的时间、利用清晰的数据分析向老总们阐明存在的问题，甚者“猫”儿们的把戏。

但愿，未来的物流经理人们在斗争中，更想动画片《Tom和Jerry》里的Jerry!