相煎何太急

作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《环球供应链杂志》2005年10月刊

当6年前，几乎同时进入公司Logistics部门的Tom和Jerry，怎么也不会想到如今两人会发展到这样水火不相容的地步。

当时的公司规模还不算大，年销售额在5个亿左右。公司是典型的大批量生产（Mass Production），市场也相对稳定。该企业作为行业的领导者，每年的增长率在10％～20％之间徘徊。像多数FMCG(快速消费品）公司一样，该企业采用的是区域经销商制＋key account+批发商（市场）。预测采用的是自下而上（级级汇总）的周滚动预测（weekly rolling FCST)，由于种种原因, 预测误差相当大，误差在25％以内的SKU仅占30％。

作为Logistics的计划人员，Tom和Jerry当时的职位是相同的，只是分工略有不同。Tom负责成品的计划，主要通过物流需求计划（DRP）的体系，控制分布在各销售公司和办事处的库存、以及区域的配送中心（RDC）的存货，并由此层层推算，从而制订公司工厂的主生产计划。而Jerry负责上游的计划，根据Tom的主生产计划和班次计划，推算物料需求计划(MRP)，控制公司的原料库存，并指导采购人员对原材料的订货。因为是在相同的部门，工种又极为相近(Logistics Planning)，两人经常一块儿切磋手艺。

对于销售，部门的老板常意味深长地教导他们：“别指望销售会提供准确的销售预测！预测唯一的确定性就是预测的不确定性！”而为此，两人还制订了一套预测和预测评估的体系。对于由抑或是销售的城市经理们做的预测，或是那些番王们让他们的小秘应付的预测，规定必须准时，而且每月在全公司公布误差排行，臊着他们；又游说了HR的人，还将之作做为那群番王们的考核，影响20％的季度赏钱。弄得Tom好几次出差，晚上跟销售们吃饭，在意犹未尽并想要拉着他们喝酒时，却被委婉地又笑里藏刀地拒绝：“大哥，饶了我吧，我回家还得做你们留的功课（预测）!每每弄得Tom孜身一人回到酒店，并彻夜未眠。当初城市经理们在公司销售大会上的拍胸脯且激昂地表红心的场面，历历在目。Tom和Jerry还特内疚！

对于生产，Tom制订生产计划，Jerry制订物料计划，从两头控制着生产。两人能经常协调，根据家里有啥料，做啥“菜”。很少能听到对供应的抱怨，也很少能听见二人为降低成品或是原料库存而争吵。其乐融融！

然而，时过境迁，公司发展壮大了，也添丁了，也开始“运动”了。经过N多次的整合，组织结构也发生了变化。Tom的功能没变，但归属于公司的供应链部门，负责成品的调拨及库存计划，并每月向工厂发布需求计划；工厂被作为供应部门，并接管了Jerry的物料计划部门。两人部门不同了，但却有一个相同的工作指标，降低库存。Tom的压力是降低成品库存，为此不得不频繁地调整向工厂的需求计划，以图获得及时的补充；而Jerry的压力是降低原材料的库存，但还得随时支撑频繁变化的生产计划。

让Jerry郁闷的是，每每销售乱叫“销量上不去，是由于断货时”，Tom总能太极推手般地说，是工厂的问题，是原料的问题；而每每当Jerry向Tom部门抱怨：“一个月内的需求计划居然能有version 6？”时，Tom总是有道理地说：“销售老在变化，我又有什么办法呢？”销售能推到供应链，供应链能推到生产，生产能推到物料，物料部门的Jerry四下一看，公司内部举目无亲了，没人啦，还能往哪儿推啊？总不能推到公司外边的供应商吧。一时间，好像都忘了供应商供应还存在着lead time；一时间，好像大家都忘了供应商能力的提升还任重道远。不是每家公司都有Nokia那样的实力，把供应商圈在几公里的范围内并任劳任怨地忙活着；也不是每个行业都能容忍物料打着“飞的”赶来，并欢快地叫着“极速供应链”！

Jerry也曾想过，搞个假VMI（供应商管理库存），让供应商们都在村口弄个库房，神不知鬼不觉地缩短lead time。因为Jerry知道，羊毛总会出在羊身上，而且，还得承诺供应商，对于供应商储备的物料，最终还得吃不了兜着走。苦恼的Jerry也曾参加过研讨会之类的，也听到过不少的振振有辞、口沫四溅的VMI的solution。偶尔也差点儿热血沸腾，感觉又回到了.com的年代，又要运动了！但每次回来一想，VMI不就是要及时准确地把一些需方的鸡毛信传递给供应商们就行了？或者，如果需方能提早把补货需求及预测告知供应商，不就行了？回想其小平同志讲的“一个中心，两个基本点”，Jerry也经常感慨地想，控制物料库存，一个中心不就是平衡物料库存的服务水准和库存的成本？两个基本点，不就是要决定啥时补货，以及补多少货吗？

经常让Jerry郁闷的还有：Tom现在给工厂的需求计划，仅给出了每月各产品的生产需求总量，可每月的量又怎么拆呢？25/25/25/25？50/0/50/0？还是0/0/0/100呢？每每与Tom争论这个问题时，Tom总是意味深长但又左顾而言他地说：“Jerry同志，你应该很有经验啊，你看着办吧！”

一旦销售进入淡季，居高不下的物料库存也会让Jerry与Tom产生龌龊。特别是对于采购周期很长的进口物料。一次，大老板特地把Tom和Jerry叫到一起，语重心长、心潮畅想地问：“我估计你们储备大量物料的用心，是为了防止公司的主要竞争对手哪一天突然倒闭，客户的订单会像雪片一样飞来，对吧？”Tom却狡猾地推脱说：“不敢，不敢，我们的计划很平稳啊！”可Jerry翻出来以前多个版本的需求计划，上面依稀地写着对某个相同的月份需求量为：1000，1100，1500，1050。（数字为各早期月份对某月的不同版本的预计量）。Jerry立即脸红脖子粗地争辩到：“从最早的版本1000，和最后的版本1000来看，的确没有什么变化。可问题是，当月计划曾经达到过1500时，我们应该时无为还是无不为呢？”弄得Tom也神色黯然但目露凶光。

……

日子还是一天天的过去，Tom和Jerry做的还是相似的工作，logistics planning，但却越来越远，不再存在二人协同计划的场景，虽然，Tom还经常出现在大小各异的行业研讨会上，并还每每自豪地宣讲协同计划。可能二人现在的斗争，是由于组织结构的改变，也可能是各自的压力不同，抑或是环节不同。反正，Jerry每次独自喝酒时，耳边经常在回响着：“你总是心太软，心太软，把所有的问题让物料来扛。相煎简单，相通太难…..”