吾孰与城北徐公美

作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《物流管理杂志》2006年5月刊

早在90年代末著名的管理咨询公司－波士顿咨询的一位副总裁就说过：“未来的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争”。这个当时的“未来”一晃，到现在都快10年了。当下最时髦的企管术语之一就是供应链管理。而作为企业的供应链经理或总监们，就像时代的弄潮，也很风光。有的还觉得颇有成绩，感觉美着呢！对着镜子也时常地问起古时候的一句话：“吾孰与城北徐公美？”然而，绝大多数的公司并没有真正解决好下面几个供应链管理中存在的普遍问题。

问题一：较差的销售预测表现

千万别跟做供应链的人提销售预测！你一提，就会发现对方要么义愤填膺，要么捶胸顿足，弄得多数的我等同行阿Q般地自嘲却又一本正经地说：“二十一世纪最重要的是什么？可不是葛优说的那个呦！是预测！”“而预测的第一定律是什么？就是，就是...我们唯一能确定预测的，就是预测的不确定性。”

这是在国内的企业，不论是在华的跨国公司，还是内资企业，都普遍头疼的问题。一个企业必须要有预测体系，否则又如何去准备资源呢？有些朋友经常说：“我们没有预测，而是根据历史数据做个判断，并因此而准备生产和物料的库存。”其实，这也是一种预测，即假设未来会主要像历史数据那样去表现。表现较差的企业，的确没有一套完善的预测体系。构建预测体系的第一个问题就是谁应该做预测？我们无奈地看到某500强企业，今年居然退化到由供应链的人来做销售预测，称之为退化一点也不过分，对！就像人变回猿！试想啊，销售仅告知供应链部门，下个月要卖多少大洋或总吨数，供应链部门可怎么整呢？100多种规格饼干，怎么知道各品种能卖多少呢？要不，也按照总吨数预测并安排生产？又不是卖饲料！估计该公司的供应链总监会感叹：“不是我无能，是敌人太狡猾、太强大！”估计该供应链的总监每天在睡梦中都能梦见那“解放区的天，是供应链的天，解放区的人民好喜欢...”这样欢快的场景。

即使有了正确的人做预测，结果也多不尽人意。方法？供应链管理的实践者们早已经总结出了七八十中方法，可多数没有被普遍地采用，或者根本就不能用。很难说哪个方法最灵光，也没有预测的灵丹妙药。我们要做的是，花上大量的时间选择不同产品的不同预测方法。而且，预测流程的建立也占据了50％的重要性。

在企业中预测普遍存在的问题还包括：

对预测的不重视，特别是对预测结果的不重视，缺乏对预测的绩效考核。

预测量经常比实际销量：主要是销售人员在预测时不甘心堕落，“人有多大胆，地有多大产”的亢奋心理在作祟。

对历史的预测数据不保存；特别是不少使用系统的公司，在系统中对预测直接用新的预测数据覆盖。

具有定期的预测误差/准确率分析，但没有把分析结果应用在供应链管理的体系构建中，比如安全库存的建立、订单响应时间的缓冲等。

预测与计划的时间窗不吻合，比如月预测对周生产计划体系。

当然，我们在行业里也能欣慰地看见，有些公司对预测的重视，影响到销售经理在下单的时候，都要看看当月累积量与原预测量的对比，并甚至控制下单以确保预测的“命中率”。虽然有点儿矫枉过正，当对做供应链的人来说，压力的确减少了啊。

问题二：销售倾斜(Sales Skew)造成作业量的过度集中

很多企业都存在着月末压货的现象，多表现于使用经销商作为主要销售渠道的企业。到了既是月末又是季末，就更疯狂了；而到了既是月末又是季末且是年末，则是相......当...地疯狂。很明显，都是销售指标闹的。销售为了完成任务，变在那行个“末”使尽浑身解数，或甜言蜜语或威逼利诱，迫使经销商下单并接货。

这样做的代价，便是供应链的作业量不稳定且过度集中。使得供应链部门的下场只有两个：要么保有较大能力的仓间、人力或运力，从而使得运营成本过高，要么维持平均水平的资源，从而造成在作业量为峰值时资源捉襟见肘，并影响了服务水平。这其中的道理多数人都明白，包括企业中的老大们。其背后真实的原因，还是我们目前国内市场的快速发展。这样的市场不像欧美市场那样成熟和稳定，参与在市场中的企业们也多以追逐销量和市场份额为优先目标。

值得一提的是家电行业，有迹象表明市场销售活动更加集中到三个长假期。其结果，将会导致恶性循环，甚至供应链的破裂。长假期的销售过度集中，会造成假期前短暂时间内的大量生产活动和物流活动，而在这些期间之外，供应链的作业量又明显萎缩。企业为保障销售密集期的服务水平，便要投入过多的资源，从而造成该行业的供应链成本的额外增加。另一方面，家电零售巨头更加集中地下单，并在长假期间销售时疯狂促销，必然会向上游的制造商索取更低的价格。最后，不破裂才怪！

问题三：成品库存vs.物料库存

资金就那么多，到底多押在成品库存上呢，还是多押在物料库存上？这的确是个问题。多押在成品上，企业就对客户需要有较快的响应时间，但同时又会有成品库存积压的风险。因为，很多公司的产成品对物料是不可逆的，或转换回要较大的成本。在市场上，我们也能经常看到，不少企业所谓的促销，并不是促进销售，而是促进积压库存的消化。多押在物料库存上，至少从财务上看，成本更低些，因为不用加入生产制造成本在里面。但同时，响应时间会更慢。

最头疼的问题是，企业即要降低成品库存，又要降低原料库存。而不如管理这两种库存的人员，虽然从功能上讲都属于供应链管理的范畴，但在很多企业中却隶属于不同的部门。大家为了追求各部门的指标，二者之间就会存在着龌龊。我在以前的文章《本是同根生》中已经做过论述。

如何来平衡，是对供应链管理的一个挑战。

问题四：缺乏针对服务水准的有效供应链的构建

如果我们问供应链经理或总监们：“部门的主要目的是什么？”大家都能异口同声地说：“平衡服务和成本！”但如果我们再问：“如果降低服务，代价是什么？”并不是很多人能回答得上来。服务和成本的问题，是供应链管理中老生常谈的问题，并整天在总们嘴边儿跑着。可真正要去比较服务和成本，其实并不容易，就像关公战秦琼一样的不容易。因为，二者并不是一回事儿。如果真要相比较，就要把服务或服务缺失的代价与支撑服务的成本相比。的确，有不少的供应链经理或总监们，每每谈到服务缺失的代价时，都会眉飞色舞地描述，比如，因为给客户交货延迟，会遭到客户的罚金；因为缺料，而不得不动用空运；甚至因为缺货，而使得客户拂袖而去，丧失了该订单的利润。但通常，当我们提出下列问题时，人们又仿佛陷入了沉思：

那么你制订的服务水平是什么？

这些个服务水平又是如何影响你供应链体系的设置，比如，交货期/运送方式/承运商的选择，存货的水平，仓库的作业时效和误差？

这里面的确有个如何建立联系的问题。的确有个功课是否做总的问题。唉！当老大很久了，反而疏忽了原本的功课。

当然，有时候也不能怪罪供应链管理的老大们，因为他们头上的老大大们几乎都是供应链管理盲！

问题五：不匹配的物流服务商

10年了，物流服务商又陷入了一个轮回。10年前，宝供的崛起，是因为切入了一个市场真空，是因为当年的客户们在市场上找不到价廉且质稍优的服务商。而10年后，虽然不少的物流服务商的规模都翻了几翻，队伍也茁壮了许多，但三心二意的人也多了。结果，企业的供应链管理者们又再为如何能找到一个价廉质更优的物流服务商而挠头。名气大的服务商价不廉，而且服务质量也未必好，仅名气大而已，而且多数在再转包，并不自己去做具体运作。物流服务链中多数存在着的，不是层层加价，就是层层压价。结果，大物流公司把活儿转包给专线公司，专线公司再把活儿转包给配货站，配货站再转包给个体司机。物流公司的老总们本着“买车不如租车，建库不如租库”精神，高举着整合社会资源的旗帜在客户间穿梭游荡。

存在着的，好像就是有理的。结果，我们的市场上存在大量的个体司机，跟欧美、澳洲都不相同。在这个市场谁要说“规模效应”肯定找不着北了。因此，当物流公司的老总们向企业的物流经理们拍胸脯时，我估计，物流经理们的心也跟着砰砰直跳。

问题六：核心原材料的全球采购：较长的Lead Time造成过高的物料库存

几个朋友在一起聊天，韩资企业里的朋友说：“我们的一些原料要从釜山海运过来，慢，所以本地的物料库存高，”结果，芬兰公司的朋友笑了，说：“我们比你们远吧，但在芬兰的供应商处理订单效率低，所以我们这边储备的原料库存就要很高。”结果，法国公司的朋友笑了：“效率低，你7、8月份向法国的供应商订货试试？你找得人才怪！”

虽说是笑话，但却反映了不少在企业，特别是参与全球采购业务的供应链经理们的难处。采购无国界，但我们无法抹杀距离的存在，也无法忽视文化的差异。较长的lead time，国内市场订单的剧烈波动以及国外供应商的墨守成规（不接受频繁的改单），使得本地的供应链管理者们不得不加大安全库存，除非你愿意空运。在客户追加订单的时候还凑合，但如果是客户取消订单或销售预测并没有被实现呢？难道针对已经下出的订单和在海上漂着的货物，天天盼着在通过中东的时候被恐怖分子击沉了不成？

邹忌当年对齐威王说：“我知道自己实在不如城北徐公漂亮，可是我妻子因为偏爱我，就说我比徐公漂亮；我的妾因为害怕我，客人因为想让我帮他办些事情，也都说我比徐公漂亮。”手下的敬畏，服务商或供应商的有求，供应链的经理或总监们如果不清晰地认清现状，不就跟邹忌说的是一样了吗？