本案例及点评曾于2004年在《物流时代》杂志刊载。案例源自《Designing & Managing the Supply Chain》，作者David Simchi-Levi等。

培训课程中对此案例有具体深入的分析讲解，欢迎报名参加。

詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。

美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。　

詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。

近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于其顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的事，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”

在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：

• 预测顾客需求存在很大的困难。
• 供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。
• 公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。　　
• 总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。

为了说明预测顾客需求的难度，艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。如下图：

但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高。但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。

问题如下：

• 詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？
• 其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？
• 提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？
• 对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？