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采购的Watchdog 看门狗

Watchdog，直译“看门狗”。记得还是2001年，在美国Sears百货公司做咨询项目时，团队某老美说我是Watchdog，我急了，回敬一句，Youare a pig！一名新加坡同事赶紧解释。在中文里，我们通常认为，说别人是狗，会带有贬义；而在美国，未必；狗，是可爱的动物。说别人Watchdog，可能意味着夸他监控得认真、严谨。

在采购管理中，对应付账款的控制，到底应该由谁来当Watchdog呢？财务，还是采购？

曾有过这样一次经历。某学生参加我的培训课，但说公司的付款账期是30天。我一想，好歹也是个大且知名的外企，总不至于赖账吧，就随了。31天后，发现钱没到账，遂电话询问学生。他不太好意思地说：“对不起，胡老师，我这就去问财务。”麻铃儿地电话回来：“老师啊，真不好意思，之前忘记告您了。我们财务每月对外打款就两次，5号和20号。”那天是6号，没辙，只能等。

可到了22日，见款还没到账，便又给学生去电话。他一听是我，二话没说，放下电话就去找财务。一会儿回来，喏喏地说：“老师，真不好意思！本来应该是20号付款，可那天财务总监出差了，没法儿签字啊，没付成。”

“他去哪儿了？啥时回啊？”

“美国，半个月呢！”

“得，那不连下月付款日也错过啦？”

……

无奈，接着等吧。熬到了次月21日，依然未见到账，硬着头皮再去电话。学生半天才回电，略带哭腔地说：“老师，我去追财务了。他们把我训了一顿，说，他们成功地拖了供应商45天，我却胳膊肘朝外，替供应商追款……”

很多企业如此。财务同事往往会把自己当成是账期的Watchdog，那种信念很普遍，很坚定。在透过他们那种坚定且深邃的目光，我仿佛看到了北京朝阳群众或西城大妈。我倒不这样认为。先看看著名的五大会计事务所之一的Ernst& Whinney，他们定期发布的全球营运资金（WC？？？）的调查统计，见下表的DPO，应付账款天数。

其实，财务与采购在账期管理这项工作，怎么分工呢？财务更关注的，应该是营运资金，定期做现金流规划。一旦发现日后某月可能会捉襟见肘，则应该去追销售，收紧营收账款，或找采购，延长应付账期。但是，这项工作不应是随时或经常性发生的，属于年度规划。年初事先订好策略和政策，年度中坚定地执行即可。

而我们经常看见的却是，财务随意地破坏既定政策，置公司的信誉而不顾。可说的是呢！反正，他们是属于躲在小黑屋里的那一小撮儿，不见天日，不见供应商。跟供应商赖皮也好，扯皮也好，那应该是采购的活儿？这时候，团队合作？就算了吧。

另一个我们经常看见的现象，是公司的财务下令，一刀切地规定给所有供应商都采用统一的账期。财务是真不懂企业采购的专业性啊？国际上，供应商经常使用账期折扣这个概念（参见中物联采购委引进的美国CPSM认证教材），比如，报价形式为，$602-10/net 30。这意味着供应商实际上给出了两种报价：1）默认的30天付款，报价$60；2）如果采购方10天付款，那么给予2%的折扣。采购经理们一要会识别，二要会计算，到底采用哪种付款账期更值得？对于第2种报价，计算如下（假设公司内部的有效年利率为10%），

也就是说，这种情况下，采购经理选择10天付款的报价更合适。

账期，经常作为采购经理与供应商谈判的一个交易筹码。一旦这个交易筹码被强制锁定，采购就被束缚了手脚。采购在策略上，根据供应市场的竞争程度及行业水平，经常把供应商切分为三六九等（一视同仁?嘿嘿），不同类型的供应商采用不同的账期政策。有些强势供应商，不还得预付款不是吗？

那么，财务的控制怎么体现呢？他们应该仅控制总的应付账款余额(或额度)，或者，控制一个加权平均的应付账款账期，即可。可见，在应付账款这个环节，真正的Watchdog，反而应该看看财务是否履约（内外部约定），如期地执行付款。

您要是觉得有道理，把此文转发给你们的采购上级或财务吧。

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